كيركباتريك الصورة أربعة مستوى تقييم نموذج

كيركباتريك أربعة مستوى تقييم نموذج ربما منهجية التقييم اشتهر حكم عمليات التعلم هي أربعة نموذج تقييم مستوى دونالد كيركباتريك التي نشرت لأول مرة في سلسلة من المقالات في عام 1959 في مجلة الجمعية الأمريكية للادارة التدريب (التي تعرف الآن باسم T + D مجلة). وقد جمعت في وقت لاحق في السلسلة، وكما نشرت مقالا، تقنيات لتقييم البرامج التدريبية. في كتاب كيركباتريك تحريرها، تقييم برامج التدريب (1975). ومع ذلك لم يحدث إلا بعد نشر كتابه 1994، تقييم برامج التدريب. التي أصبحت المستويات الأربعة الشعبية. في الوقت الحاضر، لا تزال له أربعة مستويات حجر الزاوية في صناعة التعلم. بينما تشير معظم الناس إلى المعايير الأربعة لتقييم عمليات التعلم عن مستويات، كيركباتريك لم تستخدم قط هذا المصطلح، دعا عادة لهم خطوات (كريغ، 1996). بالإضافة إلى ذلك، وقال انه لم يطلق عليه النموذج، ولكنها تستخدم كلمات مثل، تقنيات لإجراء التقييم (كريغ، 1996). تتكون الخطوات الأربع للتقييم: الخطوة 1: ردود الفعل - جيدا كيف فعل المتعلمين مثل عملية التعلم؟ الخطوة 2: التعلم - ماذا تعلموا؟ (إلى أي مدى المتعلمين اكتساب المعرفة والمهارات) الخطوة 3: السلوك - (ما هي التغييرات في الأداء الوظيفي نتجت عن عملية التعلم (القدرة على أداء المهارات المكتسبة حديثا أثناء العمل) الخطوة 4: النتائج - ما هي نتائج ملموسة من عملية التعلم من حيث انخفاض التكلفة، وتحسين نوعية وزيادة الانتاج والكفاءة، وما إلى ذلك؟ مفهوم كيركباتريك مهم جدا لأنه يجعل تخطيط ممتاز، وتقييم، وأداة للقلق اطلاق النار، خصوصا إذا كنا إجراء بعض التحسينات الطفيفة كما تظهر أدناه. ليس فقط للتدريب في حين أن بعض تفترض خطأ المستويات الأربعة هي فقط للعمليات والتدريب، ويمكن استخدام النموذج لعمليات التعلم الأخرى. على سبيل المثال، تشعر تنمية الموارد البشرية (HRD) المهنة مع لا يساعد فقط في تطوير تعليم الرسمي، مثل التدريب، ولكن أشكال أخرى، مثل التعلم غير الرسمي، والتنمية، والتعليم (نادلر، 1984). كتيب، وحرره أحد مؤسسي لتنمية الموارد البشرية، ليونارد نادلر (1984)، يستخدم مستويات كيركباتريك الأربع واحدا من نماذج التقييم الرئيسية الخاصة بهم. كيركباتريك نفسه كتب، وسيتم ربط هذه الأهداف [في اشارة الى مقاله] لبرامج الفصول الدراسية في المنزل، واحدة من الأشكال الأكثر شيوعا من التدريب. وينطبق العديد من المبادئ والإجراءات لجميع أنواع الأنشطة التدريبية، مثل مراجعة الأداء، والمشاركة في البرامج الخارجية، التعليم المبرمج، وقراءة الكتب المختارة (كريغ، 1996، p294). تحسين أربعة مستويات بسبب السن ومع كل هذا التقدم التكنولوجيا الجديدة، وكثيرا ما انتقد نموذج كيركباتريك لكونها قديمة جدا وبسيطة. ومع ذلك، وبعد ما يقرب من خمسة عقود الأخذ به، لم يكن هناك خيارا قابلا للتطبيق ليحل محله. وأعتقد أن السبب هو أن لكيركباتريك مسمر في الأساس، لكنه لم يحصل عدد قليل من الأشياء الخطأ: الدافع، وليس رد الفعل عندما يذهب المتعلم من خلال عملية التعلم، مثل دورة التعلم الإلكتروني، حلقة التعلم غير الرسمي، أو باستخدام المساعدات الأداء الوظيفي، المتعلم له لاتخاذ قرار بشأن ما إذا كان هو أو هي سوف تولي اهتماما لذلك. إذا تم الحكم على الهدف أو المهمة بأنها مهمة وقابلة للتنفيذ، ومن ثم دوافع المتعلم عادة على الانخراط في ذلك (ماركوس، Ruvolo، 1990). ومع ذلك، إذا تم عرض المهمة كما منخفضة صلة أو هناك احتمال ضعيف للنجاح، ثم يتم إنشاء تأثير سلبي والدافع للمشاركة مهمة منخفض. وبالإضافة إلى ذلك، والبحث عن التقييمات رد فعل تظهر عادة أنها ليست مقياسا صالحا لنجاح (انظر القسم الأخير، انتقادات). وهذا يختلف من كيركباتريك (1996) الذي كتب أن رد الفعل كان جيدا كيف يحب المتعلمين عملية التعلم معينة. ومع ذلك، فإن أقل أهمية حزمة التعلم هو المتعلم، ثم المزيد من الجهد الذي يجب أن يضع في تصميم وتقديم حزمة التعلم. وهذا هو، إذا كان لا يمت بصلة للمتعلم، ثم عملية التعلم لديه لربط المتعلم من خلال تصميم البقعة، والنكتة، والألعاب، وغير ذلك وهذا لا يعني أن التصميم، والنكتة، أو ألعاب غير مهمة. ومع ذلك، ينبغي أن يكون استخدامها في عملية التعلم لتعزيز أو مساعدة في عملية التعلم بدلا من مجرد جعلها ممتعة. وإذا بنيت مجموعة تعلم الغرض الصوت وتصميم، فإنه يجب دعم المتعلمين في سد فجوة الأداء. وبالتالي، ينبغي أن يكون الدافع للتعلم، إن لم يكن، ما حدث بشكل مخيف الخطأ خلال عمليات التخطيط والتصميم! إذا وجدت نفسك بعد لربط المتعلمين من خلال تصميم البقعة، فإنك ربما تحتاج إلى إعادة تقييم الغرض من عمليات التعلم الخاصة بك. الأداء، وليس السلوك كما لوحظ جيلبرت (1998)، والأداء هو أفضل هدف من السلوك لأن أداء له جانبان: السلوك يجري الوسائل وذلك كونها النهاية. وهذا هو النهاية نحن قلقون معظمها حول. التقليب قبل أن تتحول إلى نموذج أفضل هذا النموذج هو رأسا على عقب لأنه يضع بندين أهم النتائج الأخيرة، والسلوك، والتي بصمات على أهمية النظام في الاعتبار معظم الشعوب. وهكذا، عن طريق التقليب رأسا على عقب وإضافة التغييرات المذكورة أعلاه نحصل على: النتيجة - ما هو تأثير (النتيجة أو نتيجة) سوف تحسين أعمالنا؟ الأداء - ماذا العاملين لديها لأداء من أجل خلق الأثر المنشود؟ التعلم - ما هي المعرفة والمهارات والموارد لا يحتاجون إليه من أجل القيام؟ (دورات أو فصول دراسية هي الجواب LAST ونرى اختيار بيئة تعليمية) الدافع - ماذا يحتاجون إلى إدراك من أجل التعلم وأداء؟ (هل يرون حاجة لأداء المطلوب؟) وهذا يجعل من كل من أداة للتخطيط والتقييم التي يمكن أن تستخدم للقلق اطلاق النار ارشادي (تشيونغ، 2008): المنقحة تقييم نموذج ويمكن الآن نموذج منقح استخدامها للتخطيط (العمود الأيسر) والتقييم (العمود الأيمن). وبالإضافة إلى ذلك، فإنه يساعد في عملية مقلق اطلاق النار. على سبيل المثال، إذا كنت تعرف فناني الأداء المستفادة مهاراتهم ولكن لا تستخدمها في بيئة العمل، ثم تصبح اثنين من المناطق المضطربة من المرجح على ما يبدو لأنها عادة ما تكون في الخلية نفسها (في هذا المثال، الخلية الأداء) أو الخلية إلى اليسار منه: هناك عملية في بيئة العمل الذي يقيد الأداء من استخدام مهاراتهم الجديدة، أو الفرضية الأولي أن المهارات التي اختيرت لتدريب سيجلب التغيير غير صحيح. الرسم البياني أدناه يوضح كيفية تناسب عمليات التقييم معا: تعلم وبيئة العمل كما يظهر في الرسم البياني أعلاه، وتقييم النتائج هو من الأكثر أهمية بالنسبة لكبار رجال الأعمال، في حين أن التقييمات الثلاثة الأخرى (الأداء والتعلم والدافعية) ضرورية لمصممي تعلم لتخطيط وتقييم عمليات التعلم. بالطبع تقييم نتائج هو أيضا مهم لهم لأن ذلك يتيح لهم هدفا لتحسين الأعمال. لمزيد من المعلومات، راجع التقييم التكويني والختامي. المستوى الرابع - النتائج النتائج أو التدابير المؤثرة على فعالية هذه المبادرة. على الرغم من أنه عادة أكثر صعوبة وتستغرق وقتا طويلا لأداء من المستويات الثلاث الأخرى، فإنه يوفر المعلومات التي هي ذات قيمة كبيرة على نحو متزايد كما يدل على قيمة عملية التعلم والأداء. ومع ذلك، باستخدام نموذج التقييم المعدل الذي يظهر أعلاه ينبغي تخفيف هذه العملية، كما سيكون لديك الآن صورة واضحة عن ما تحاول تحقيقه. وهذا هو، عندما كنت تخطط لشيء ما ثم فهمت أكثر بسهولة كيفية تقييمها. الدافع، والتعلم، والأداء والقياسات الناعمة إلى حد كبير. ومع ذلك، وصناع القرار الذين بالموافقة على هذه العمليات التعلم تفضل النتائج (عوائد أو الآثار). جاك فيليبس (1996)، الذي ربما يعرف مستويات كيركباتريك الأربع أفضل من أي شخص آخر لا، ويكتب أن قيمة المعلومات تصبح أكبر ونحن نمضي من الدافع إلى نتائج. هذا لا يعني أن المستويات الثلاثة الأخرى هي عديمة الفائدة، بل وفوائدها يجري قادرا على تحديد المشاكل ضمن حزمة التعلم: تقييم الدافع يعلمك مدى ملاءمة عملية التعلم هي للمتعلمين (أنه يقيس مدى عملت عمليات تحليل التعلم). قد يكون لديك كل المستويات الأخرى الصحيحة، ولكن إذا المتعلمين لا نرى ان هناك غرض التعلم وأداء، ثم أنها ربما لن تنفيذ ذلك. تقييم التعلم يعلمك لدرجة أهمية أن عملية التعلم عملت على نقل مهارات جديدة للمتعلمين (أنه يقيس مدى تصميم وتطوير العمليات وعمل). تقييم أداء يعلمك لدرجة أن مهاراتهم نقل الواقع إلى وظائفهم (أنه يقيس مدى عملت عملية تحليل الأداء). تقييم نتائج يعلمك عودة تلقي المنظمة من دعم عملية التعلم. صناع القرار عادة يفضلون هذه النتيجة أصعب، وإن لم يكن بالضرورة بالدولار والسنت. على سبيل المثال، وجدت دراسة من المديرين التنفيذيين التكنولوجيا المالية والمعلومات التي يعتبرونها عوائد على حد سواء المادية وغير المادية عندما يتعلق الأمر التقنيات المرتكزة على العملاء، لكنه يعطي وزنا أكبر لمقاييس غير المالية (لينة)، مثل رضا العملاء ولاء (هايز ، 2003). لاحظ الفرق في المعلومات والعوائد. الدافع، والقياسات التعلم، والنتيجة تعطيك المعلومات لتحسين وتقييم عملية التعلم، والتي تتعلق في الغالب المصممين تعلم. في حين أن القياس نتائج يمنحك عوائد للاستثمار في عملية التعلم، والتي تتعلق في الغالب كبار رجال الأعمال. هذه النتائج قد التقى قياس عملية التعلم مع اتباع نهج أكثر توازنا أو بطاقة الأداء المتوازن (كابلان، نورتون، 2001)، الذي يبحث في تأثير أو العودة من أربعة جوانب: المالية: A القياس، مثل العائد على الاستثمار، وهذا يدل على العائد النقدي، أو التأثير نفسه، مثل كيف يتأثر الإخراج. المالية يمكن أن تكون النتائج إما لينة أو صلبة. العملاء: تحسين وهو مجال تنظيم تميز نفسها عن منافسيها لجذب والاحتفاظ بها، وتعميق العلاقات مع عملائها المستهدفين. الداخلية: تحقيق التميز من خلال تحسين عمليات مثل إدارة سلسلة التوريد، وعملية الإنتاج، أو عملية الدعم. الابتكار والتعلم: ضمان حزمة التعلم يدعم مناخ التغيير التنظيمي، والابتكار، ونمو الأفراد. تقييم الأثر تظهر أثر التعلم أمر مهم لأنه يسمح للعميل أن يعرف بالضبط كيف عملية التعلم وتحقيق نتائج إيجابية لرجال الأعمال. ومع ذلك، في حين أن قيمة وحدات الأعمال والروابط التجارية (الأثر أو النتيجة) والتقييم (القياس) أكثر، والإدارات التعليمية غالبا ما تنفق أقل قدر من الوقت والموارد في هذين النشاطين: المستوى الثالث - الأداء ويشمل هذا التقييم اختبار قدرات المتعلم على أداء المهارات المكتسبة أثناء العمل. هذه التقييمات يمكن القيام بها رسميا (اختبار) أو بشكل غير رسمي (الملاحظة). أنه يحدد إذا كان الأداء الصحيح يحدث الآن في الإجابة على هذا السؤال، هل الناس استخدام مهاراتهم المكتسبة حديثا على وظيفة؟ من المهم لقياس الأداء لأن الغرض الأساسي من التعلم في المنظمة هو تحسين النتائج من خلال وجود شعبها تعلم مهارات ومعارف جديدة وثم في الواقع تطبيقها لهذه المهمة. منذ قياسات الأداء يجب أن تتم عندما يفعلون عملهم، فإن قياس تنطوي عادة شخص يشارك عن كثب مع المتعلم، مثل مشرف أو مراقب تدريب أو المقابلة. المستوى الثاني - التعلم هذا هو إلى أي مدى المتعلمين تحسين المعرفة، وزيادة المهارات، وتغيير المواقف نتيجة المشاركة في عملية التعلم. تقييم التعلم وعادة ما يتطلب نوعا من بعد الاختبار للتأكد من ما تم تعلمه المهارات خلال العملية والمهارات التي سبق. قياس التعلم الذي يحدث المهم من أجل التحقق من صحة الأهداف التعليمية. تقييم التعلم الذي حدث عادة يركز على أسئلة مثل: ما هي المعرفة والحصول عليها؟ ما هي المهارات التي تم تطويرها أو محسنة؟ ما المواقف قد تغيرت؟ يتم إنشاؤها تقييم المتعلم للسماح للحكم أن يكون جعلت حول قدرة المتعلم للأداء. هناك شقان لهذه العملية: (؟ ماذا تمثل البيانات) جمع معلومات أو أدلة (اختبار المتعلم) والحكم من المعلومات. لا ينبغي أن يكون هذا التقييم الخلط بينه والتقييم. التقييم عن تقدم وإنجازات المتعلمين الفردية، في حين أن التقييم هو حول برنامج التعلم ككل (Tovey، 1997). المستوى الأول - الحافز تقييم على هذا المستوى تدابير كيف ينظرون إلى المتعلمين والرد على عملية التعلم والأداء. وغالبا ما يقاس هذا المستوى مع الاستبيانات الموقف التي مرت بها بعد معظم دورات تدريبية. المتعلمين غالبا ما يدرك تماما ما يحتاجون إلى معرفته لإنجاز المهمة. إذا فشلت عملية التعلم لتلبية احتياجاتهم، ينبغي تحديد ما اذا كان من خطأ من تصميم عملية التعلم أو المتعلمين لا ينظرون إلى الفوائد الحقيقية للعملية. عندما قدم لأول مرة عملية التعلم، وإنما يكون التعليم الالكتروني، mLearning والتدريب الفصول الدراسية، والمساعدات الأداء الوظيفي، أو من خلال أداة وسائل الاعلام الاجتماعية، المتعلم له لاتخاذ قرار بشأن ما إذا كان هو أو هي سوف تولي اهتماما لذلك. إذا تم الحكم على الهدف أو المهمة بأنها مهمة وقابلة للتنفيذ، ومن ثم دوافع المتعلم عادة على الانخراط في ذلك (ماركوس، Ruvolo، 1990). ومع ذلك، إذا تم عرض المهمة كما منخفضة صلة أو هناك احتمال ضعيف للنجاح، ثم يتم إنشاء تأثير سلبي والدافع للمشاركة مهمة منخفض. الانتقادات هناك ثلاثة افتراضات إشكالية نموذج كيركباتريك: 1) لا يتم ترتيب المستويات في ترتيب تصاعدي، 2) لا ترتبط مستويات سببيا، و3) مستويات هي أمور مترابطة بشكل إيجابي (Alliger وجاناك، 1989). الجزء الوحيد من مستويات كيركباتريك الأربع التي فشلت في التمسك للتدقيق مع مرور الوقت هو رد الفعل. على سبيل المثال، كان مدرب القرن 21 مع بعض من أدنى درجات مستوى واحد مسؤول عن أعلى مستوى من الأداء نواتج بعد التدريب (المستوى الرابع)، وتقاس الإنتاجية خريجي له '. هذه ليست مجرد حادثة معزولة في الدراسة بعد دراسة الأدلة تظهر ارتباط ضئيل جدا بين التقييمات التفاعل ومدى أداء البشر فعلا عند عودتهم إلى وظائفهم (Boehle، 2006). بدلا من قياس رد الفعل، ما نقوم اكتشاف الآن هو أننا يجب أن يكون قبل تأطير المتعلمين من خلال وجود مديريها أو قادة الرسمي مناقشة أهمية المشاركة في عملية التعلم (على التعلية) ثم المتابعة عليها لضمان كانوا يستخدمون مهاراتهم الجديدة (ويك وآخرون، 2006)، وبالتالي سبب آخر لتغيير ردود الفعل على المدى الدافع. مستويات كيركباتريك الأربع علاج التقييم باعتباره نهاية النشاط العملية، في حين ينبغي أن يكون الهدف لعلاج التقييم كنشاط مستمر ينبغي أن تبدأ خلال مرحلة ما قبل التعلم. في الواقع، هذا النقد غير دقيق. على سبيل المثال، كتيب ASTD التدريب على التنمية (1996)، الذي حرره روبرت كريغ، يتضمن فصلا عن طريق كيركباتريك مع عنوان بسيط التقييم. في هذا الفصل، كيركباتريك يناقش المجموعات الضابطة قبل وبعد التدريب (مثل قبل وبعد الاختبارات). يمضي لمناقشة هذا المستوى أربعة ينبغي أن يشمل أيضا تقييم ما بعد التدريب بعد ثلاثة أشهر أو أكثر في العملية التعليمية لضمان المتعلمين وضعها موضع التنفيذ ما تعلموه. وينبغي أن تدرج الملاحظات كيركباتريك مزيد من انه يعتقد ان التقييمات في جميع مراحل عملية التعلم عن طريق الحصول على التقييمات ليس فقط خلال كل دورة أو وحدة نمطية، ولكن أيضا بعد كل موضوع أو الموضوع. المستويات الأربعة هي فقط لعملية التدريب، وليس غيرها من أشكال التعلم. كما لوحظ في القسم الثاني، وليس فقط للتدريب. كتب كيركباتريك عن كونها قادرة على استخدام المستويات الأربعة في أنواع أخرى من عمليات التعلم ومهنة تنمية الموارد البشرية الذي يساعد على تقديم كل استخدام التعلم الرسمي وغير الرسمي مستويات كيركباتريك الأربع واحدا من نماذج التقييم الرئيسية الخاصة بهم. ولعل السبب الحقيقي الذي دعاة التعلم غير الرسمي لا ترى نموذج كونها مفيدة لأنه لم يخترع هنا. المستويات الأربعة من التقييمات تعني القليل جدا من وحدات الأعمال الأخرى واحدة من أفضل التدريب والتطوير الكتب هو وستة تخصصات التعليم اختراق من قبل ويك، بولوك، جيفرسون، فلاناغان (2006). أنها توفر ربما أفضل الانتقادات التي رأيتها: لسوء الحظ، فإنه ليس بناء المشتركة على نطاق واسع من قبل كبار رجال الأعمال، الذين يشعرون بالقلق بشكل أساسي مع تأثير الأعمال التجارية في التعلم. وهكذا، عندما إرسال قادة التعلم والكلام من حيث مستويات التقييم للزملاء أعمالهم، فإنه يعكس منظور التعلم التي تركز على أن يميل إلى الخلط بدلا من توضيح القضايا والمساهمة في عدم وجود تفاهم بين وظائف العمل والتعلم. حتى أنه قد يتبين أن أفضل الانتقادات ليست عادل على المستويات الأربعة أنفسهم، وإنما الطريقة التي نستخدم بها عند التحدث إلى رجال الأعمال الآخرين. نقول وحدات الأعمال التي تظهر التقييمات من المستوى الأول كانت المتعلمين سعيدة وأن مستويين تظهر أنهم جميعا اجتازوا الاختبار بسهولة متناهية، وهلم جرا حتى خط المرمى. بعد وفقا للمسوحات التي رأيت، ونادرا ما يستخدم النتائج أو الآثار التي قادة الأعمال الأكثر قيمة للغاية. في مستويات أخرى من التقييم يمكن أن يكون مفيدا للغاية في عملية التصميم لأنها تساعدنا على مناقشة أي نوع من التقييم ونحن نتحدث عن وتحديد المناطق المضطربة. ومع ذلك، خارج دائرة التعلم والتطوير وغالبا ما تقع الشقة. بالنسبة للجزء الاكبر، ومصدر القلق الرئيسي لكبار رجال الأعمال 'هو IMPACT - did الموارد قضينا على عملية التعلم تسهم في الصحة العامة والازدهار للمؤسسة؟ خطوات القادمة الصفحات في مرحلة التقييم المراجع Alliger، G. M. جاناك، E. A. (1989). مستويات كيركباتريك لمعايير التدريب: بعد ثلاثين عاما. علم النفس أفراد. 42 (2): 331342. تشيونغ، S. Y. (2008). أسس تكنولوجيا التعليم الأداء. أمهرست، MA: HRD اضغط شركة جيلبرت، T. (1998). نظرة مهل في جدير الأداء. وودز، Gortada (محرران). وASTD التدريب 1998 وحولية الأداء. نيويورك: ماكجرو هيل. هايز، M. (2003). فقط الذي يتحدث ROI؟ أسبوع من المعلومات. فبراير 2003، P18. كيركباتريك D. L. (1959). تقنيات لتقييم برامج التدريب. مجلة الجمعية الأمريكية للادارة التدريب. 13 (3): pp2126. كيركباتريك، D. L. (1975). تقنيات لتقييم البرامج التدريبية. كيركباتريك (إد). تقييم برامج التدريب. الإسكندرية، VA: ASTD. كيركباتريك، D. L. (1994). تقييم البرامج التدريبية. سان فرانسيسكو: بيريت كوهلر الناشرين، وشركة ماركوس، H. Ruvolo، A. (1990). الأنفس المحتملة: تمثيل شخصية من الأهداف. Pervin (إد). مفاهيم هدف في علم النفس. هيلزديل، NJ: لورانس Erlbaum. ص 211241. نادلر، L. (1984). دليل تنمية الموارد البشرية. نيويورك: أبناء جون وايلي. فيليبس، J. (1996). قياس نتائج التدريب. التدريب ASTD ودليل التنمية. كريغ، R. (إد). نيويورك: ماكجرو هيل. Tovey، M. (1997). التدريب في أستراليا. سيدني: برنتيس هول أستراليا، P88. (ملاحظة: هذا ربما يكون واحدا من أفضل الكتب على ISD أو عملية ADDIE) الفتيل، C. W. بولوك، R. V.H. جيفرسون، أ. ك. فلاناغان، R. D. (2006). ستة تخصصات التعليم الاختراق. سان فرانسيسكو، CA: فايفر.